在任何一家企業(yè)中，采購都是頭等大事。

但是，分為行業(yè)的不同，所占的成本也會不一樣；

大致概括幾種行業(yè)如下

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采購成本一般占企業(yè)總成本的60%左右

采購成本達75%以上

購成本平均達到35%

采購成本每降低5%，公司獲利可增加25%以上。難怪GE前CEO杰克·韋爾奇認為，企業(yè)只有兩個盈利部門，采購和銷售，能為企業(yè)“掙錢”；其他部門都是成本中心，發(fā)生的都是管理費用。

　　采購管理對于企業(yè)降低成本、提升盈利能力至關重要。然而，如何做好采購管理，很多企業(yè)在理念和具體實踐中都存在著誤區(qū)。

      采購部門和人員掉進這個誤區(qū)，往往是源于公司高層的直接壓力。很多企業(yè)管理層對采購部工作目標的約束是直觀的量化指標，比如采購成本每年都要降低5%。巨大的指標壓力會限定采購部門的觀念和行為。

　　采購成本降低5%，一般就自然的落到可衡量的財務指標上，主要是采購價格成本。實際上，采購總成本的降低，包括采購價格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。交易成本、退貨成本、中斷成本等很難反映在財務指標中。出于完成指標的考慮，采購部門會本能的強調采購價格成本，而弱化甚至隱藏其他潛在成本。

　　這也是為什么很多企業(yè)，甚至是行業(yè)領先的企業(yè)，會抱怨現(xiàn)在的價格是越來越低，優(yōu)質的供應商卻越來越少了。

      很多企業(yè)認為，管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常要求采購人員申報采購方案時提供至少3家報價，管理者選擇一家價格合適的就行，通常都是價格最低的。

　　這種樸素形式的詢價采購，是企業(yè)管理者對采購方法的直觀理解。他們很快就發(fā)現(xiàn)，這種方法問題多多。這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數(shù)？為何同類別的采購會選出完全不同的3家報價？采購人員會不會通過操縱報價和評價來操縱決策？

　　誤區(qū)不在于“貨比三家”方法本身，而是在于怎樣確保選出三家最合適的供應商進入比價環(huán)節(jié)。隨意選出三家，或者按采購人員的方便或個人意愿選擇三家，自然問題多多。

　　一種規(guī)避誤區(qū)的方法是“合格供方評審”。企業(yè)管理者組織成立專門的委員會，按照質量、成本等方面的要求，為各種類的采購劃定供應商范圍和標準。采購人員不能單獨決定這個范圍，也不能跳出這個范圍活動，并要對每次采購活動的決策支持信息負責。

      有些企業(yè)十分青睞招標，一到采購就招標。招標確實具有客觀、公平、透明的好處，但是并非所有采購都適合招標。哪種采購適用哪類方式，企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風險等來制定。

　　常用的采購方式有招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。

　　合理運用多種采購方式，可以實現(xiàn)對供應商隊伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比如，一開始，對采購內容的成本、技術信息不夠了解，可通過招標來掌握信息、擴大供應商備選范圍。當掌握足夠信息后，可采用詢價采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權時，可固定一兩家長期合作廠家。在這動態(tài)過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力，以調整、優(yōu)化供應商。

      購總體成本的降低，乃至供應鏈的優(yōu)化，不是采購部門獨自就能實現(xiàn)的，這需要整個公司的參與。比如，要解決延遲交貨造成的供應中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統(tǒng)籌配合；而新供應商的發(fā)展，或者要突破單一供應商供貨的瓶頸，往往也需要采購、研發(fā)和生產(chǎn)部門的通力合作。

     太多企業(yè)和采購人員都很重視檔案的保存，而輕視信息的整理。

　　檔案不等于信息。只有整理過的，按照一定思路來結構化的，才能叫做信息。

　　等真到需要分析時，需要系統(tǒng)整理以信息化時，卻發(fā)現(xiàn)工程浩繁，且往往有重要信息丟失。比如，為了爭取最優(yōu)價格，采購人員經(jīng)常把不同規(guī)格型號的設備、甚至把不同類型的設備都打包詢價，而且每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產(chǎn)品，無從比較，對正在進行的采購活動就沒法有參考和指導作用。

　　因此，檔案保存再完整，意義不大。關鍵是，一定要構建前瞻性、結構性的數(shù)據(jù)結構，每次采購活動結束后及時存儲信息，并分析、總結。